O que o ajuste de –R$ 1,1 bi revela sobre controles, incentivos e auditoria – e como isso muda preço em M&A

O ajuste de –R$ 1,1 bilhão em estoque expôs controle fraco, cronograma de inventário falho e incentivos tortos. Quando bônus premia crescimento e margem “no papel”, a contabilidade parece correta até o dia em que o físico desmente. A saída passa por rotina, métrica e incentivos alinhados a acurácia e caixa.

O que aconteceu (e como o mercado reagiu)

O Grupo Mateus comunicou erro no cálculo do custo médio e a consequente redução de R$ 1,1 bilhão nos estoques. Em poucos dias, as ações recuaram fortemente e a companhia divulgou medidas de “fortalecimento de governança”. A conferência ao mercado foi confusa, com pouca cronologia e a frase clássica “não há efeito de caixa” — tecnicamente verdade no reconhecimento, mas incompleta quando se considera a reposição de estoques e o impacto em crédito e confiança.

Tradução sem jargão: o que estava no sistema não batia com o que existia no chão de loja/depósito. Quando o físico ganhou voz, o papel precisou admitir a diferença.

Onde os controles falharam

Inventário

• Intervalo irregular (lojas sem contagem por longos períodos).
• Amostragem insuficiente e pouco foco em categorias de alto risco.
• Falta de Kardex/trilha de movimentação robusta e reconciliações periódicas.

Operação de loja/PDV

• Troca de código (item caro passado como barato) e perdas/furto sem indicador e dono do plano.
• Integração frágil entre preço, tributos (ICMS/PIS/COFINS) e custo efetivo.

Contabilidade e tributos

• Reconhecimento equivocado de bonificações de fornecedores (timing/critério) e impostos de entrada mal parametrizados — dois campeões de dor no varejo brasileiro.

Governança

• Alertas antigos de deficiências de controle perderam tração; o tema sumiu de documentos posteriores e o ajuste veio tarde

O papel dos incentivos: quando o bônus empurra o erro

Bônus atrelados a abertura de lojas, sell‑in e margem contábil criam ambiente para postergar baixas e empurrar custo. Enquanto a régua premia o resultado “de slide”, a empresa vai acumulando diferenças entre o físico e o contábil.

Como consertar o jogo:

• Parte relevante do variável atrelada à acurácia de estoque (ex.: ≥99,2%) e quebra por categoria.
• Gatilho negativo: se houver ajuste ex‑post material, o bônus reverte.
• Metas de caixa (giro, perdas, recuperação) valem mais do que metas de margem “limpa” sem evidência física.

Auditoria menor x Big Four: importa?

Logo na crise surge a pergunta: “Se fosse Big Four, pegava?” Qualidade depende menos do logotipo e mais de escopo, equipe e ceticismo. Big Four, em média, têm mais recursos/metodologia, mas não são escudo contra falha de controle. Firmas menores podem ter proximidade e custo mais baixo, mas precisam demonstrar independência e teste de substância no chão da operação (inventário, PDV, kardex, reconciliações). A régua correta é: o que foi testado, por quem e com qual profundidade.

Paralelos com outros escândalos no varejo

• Americanas (2023): inconsistências bilionárias (fornecedores, financeiro) — caso de fraude, incentivos tortos e governança frágil.
• Carrefour (2010, BR): questões envolvendo estoque/bonificações; problema antigo do setor quando processo perde de pressa.

Ponto comum: quando estoque vira variável de marketing e bonificação vira “lucro” por decreto, a conta chega com desconto de credibilidade que dura anos.

Due diligence de M&A no varejo (buy-side e sell-side)

Olhar de BUY-SIDE (quem quer comprar)

• Estoque: conciliar 12 meses de inventários físicos por loja; amostras surpresa em categorias A; reconciliação Kardex ↔ fiscal; análise de shrink (perdas/furtos) e plano por gerente.
• Bonificações/fornecedores: políticas, critérios e timing de reconhecimento; teste de substância com notas fiscais/espelhos; concentração de fornecedores e eventuais rebates condicionais.
• Tributos: parametrização de ICMS/PIS/COFINS na entrada; mapas de créditos; histórico de autuações/contencioso.
• PDV/Preço: variações entre preço de gôndola, PDV e cadastro; incidência de troca de código; controles de promoção.
• Governança e incentivos: como o bônus da diretoria/lojas é calculado (margem contábil x acurácia/giro/caixa); existência de gatilho negativo para ajustes posteriores.
• TI/WMS/ERP: logs, trilhas de auditoria, segregação de funções e riscos de manipulação.

Olhar de SELL-SIDE (quem quer vender)

• Rodar vendor DD focada em estoque/bonificações e publicar memorial de cálculo;
• Implantar inventário rotativo e meta de acurácia;
• Ajustar remuneração variável (acurácia/giro/perdas) e prever reversão de bônus em caso de ajustes;
• Data room com: inventários, políticas de bonificação, reconciliações tributárias, contencioso, logs de WMS/ERP e KPI mensal por loja/categoria.
• Narrativa de desconto fechado: quais lacunas foram sanadas, por quem, quando e com qual indicador.

KPIs que evitam desconto eterno

• Acurácia de estoque (%) por categoria/loja.
• Inventário rotativo: % de cobertura/mês + gaps corrigidos.
• Perdas (shrink): % sobre venda e R$ por categoria.
• Tempo de reconciliação físico × contábil (meta: D+1).
• Bonificação: % reconhecida com documento e critério, não estimativa.
• Tributos de entrada: divergências identificadas/corrigidas por período.

FAQ rápido

“Não tem efeito de caixa” é verdade? No ato contábil, sim. Mas repor estoque consome caixa. E a confiança perdida afeta crédito e custo de capital.

Precisa ser Big Four para dar conforto? Não necessariamente. O essencial é escopo inteligente, testes de substância em loja/depósito/PDV e independência.

Como atrelar bônus a acurácia sem travar a operação? Combine metas de acurácia, giro e perdas com zona de tolerância. Se surgir ajuste material, parte do bônus reverte.

Quanto tempo leva para recuperar credibilidade? Meses para estabilizar, trimestres para recuperar múltiplo — se o processo muda e os números provam.

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